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         您當前的位置:首頁 >> 柳傳志:論創新“持久戰”
         

    -----創新的根源:明確目的是前提

    談及創新,以及聯想經驗中的“建班子、定戰略、帶隊伍”,柳傳志認為,明確目的是一切的本質。從社會層面來講,體制、觀念和人的創新,是最為主要的因素。

    21世紀》:從您的經驗和觀察來看,中國企業要做好創新,哪些因素需要突破?

    柳傳志:你們可能愿意讓我談談企業層面的創新,這也很重要,是企業的本分,但我認為制度層面的創新也極其重要。體制、觀念和人,是三個最重要的因素。

    制度層面,可以上升到教育、醫療制度的改革和創新,這些都會給中觀(行業)和微觀(企業)的創新創造一個必要的氛圍和前提;會帶來巨大的機會啊,尤其是投資領域。

    在具體體制上,對研究人員把研究成果轉化出去以后,股份占多少的問題,一直沒有很好系統的規定。這樣的結果是,做完了存量都不能分,都要增量。增量沒有東西,存量形成的動力就會差很多。

    21世紀》:觀念和人的問題又如何突破么?

    柳傳志:就算形成一個“把技術轉化成為商品、生產力的機制”了,但更重要的是,在觀念上,要改變“怎么轉化”的路徑?

    科學和技術是兩回事,技術如果不能變不成商品、變不成錢,就一定意思沒有??茖W家本身會把技術看成是最核心的東西,但商業行為和科學家的邏輯思路之間還是有很大的不同,事實上,技術在變成錢的過程中只是重要的環節之一,這個在觀念上需要調整過來。

    除了體制、觀念問題之外,把技術轉化為商品還有第三個致命障礙是,中國有沒有人能干這個事情?科學家本身不懂企業、沒想過怎么去轉化也就罷了,等到真想要這么做的時候,也沒人能干這個。

    很多投資人看一個項目能不能成,總是會關注能不能賺錢、能不能退出、硬件系統怎么樣。卻都忽略了一個重要問題:一個公司需要合格的管理人員。這點在中國尤其如此,有人事情就做得成,沒有合適的人事情就一定做不成。

    我對職業經理人的說法直接提出挑戰。企業要有一個好的帶頭人而不是職業經理人,美國人愛說什么是什么。老板都沒有事業心,還做什么事?怎么可能當作事業來做?

    “貿工技”路徑的突圍

    一貫被認為固守“貿工技”戰略的柳傳志,其實一直在積蓄力量尋找突破。他告訴記者,當下的聯想集團,終于可以進入“全面技術創新”階段。

    21世紀》:現在您說聯想集團已經到了全面技術創新的可能時候了,這與最初您的貿工技已經完全不同了。新決策的依據是什么?

    柳傳志:貿工技是一個積累經驗的過程。對我們而言,心里頭一直憋著一口氣:聯想集團要在技術上有所突破。

    這么多年無論國家還是老百姓都對我們抱有很大的希望,我就是不做,因為我心里明白,還沒到時候。一個企業最根本的目的是生存,不能為圖大家說好而貿然去做。再偉大的理想,如果做不通就可能會要命。

    以聯想集團而言,這么多年我們無法在技術上有所突破,其中很重要的原因是其他方面還不具備,比如銷售能力、資金實力等。整個過程都是瓶頸,即使技術上有所突破也結不出果實來。這樣的事當時我們不做,就是等厚積薄發積累到一定程度。

    21世紀》:聯想投資從貿工技走到今天能做全面技術突破,用了25年。這里面有怎樣的原因?

    柳傳志:我們這個行業里面,技術突破的空間之前實際上被Intel、微軟拿CPU和操作系統的標準定死了。但是現在到了電腦形式發生變化的時候了,普通電腦要向緊湊型電腦發展,這意味著以前的操作系統、CPU標準可能面臨著調整。這樣一來顯示器、硬磁盤等電腦零組件的現行格局也會發生變化,都隨著操作系統的革新而革新。這是我們好不容易盼來的機會,中國企業可能會大有機會。

       

    21世紀》:那現在聯想集團做全線技術創新是否仍有潛在瓶頸?

    柳傳志:可能的瓶頸就是能否建立全新企業文化的問題了、聯想集團的打法能否被認可為是一個國際公司可以有的。


    比如現在楊元慶的班子里有8個人,4個中國人4個外國人。那4個外國人是否也能逐漸用事業心來對待這件事?不然的話,未來如何把企業帶到新的高度方面就會有問題。


    但是一個外國人,怎么肯輕易信服中國人的領導?這就需要過程,要連續打出漂亮的仗,讓他們在物質上首先有很大的收益,也意識到領導人確實是說一句算一句的,這種文化慢慢就有可能形成。


    21世紀》:很多人都會把聯想當作是中國標桿企業之一,但聯想走到今天才開始全面技術創新,是否意味著中國企業出現大批技術創新的時代還沒到來?


    柳傳志:首先我對創新的理解,和別人有很大的不一樣。首先把目的看清楚了,研究清楚歸根到底想要什么,然后選擇你認為最該走的路。這中間的路,也許有先行者,可以直接推薦合適的路徑,你照著學成了那也是創新。


    如果從這一點說,中國在機制、體制層面的突破,會是更大的創新。企業層面的創新很重要,是企業的本分,但是社會制度變革所帶來的巨大生產力恐怕是很多人想象不到的。


    即使是技術創新,也應該是早晚的事情。完成資金積累的一些民營企業,比如比亞迪、吉利等都已經在技術創新上發力了。讓我吃驚的還有新奧,他們用于煤變油、生物能源的實驗平臺投入了15個億,都是歷年的積累。


    因此你不能說中國人不想創新,確實是時機未到。


    21世紀》:從最初的貿工技到今天提出全面技術突破,這個時間點和節奏怎么把控?


    柳傳志:一件事情下來總會有幾個瓶頸。如果到處都是瓶頸,怎么也突破不了,或者甚至不是瓶頸而根本上就是堵死的,這種事情就不能做。如果有一兩個瓶頸,盡全力就可以突破,那就可以嘗試下。


    以并購IBMPC為例,當時我們的目的是什么?就是為了變成一個國際公司。如何實現這個目的的步驟,我們也必須想透。其中一種是系統性想透,就是從大到小所有的問題都過一遍。如果要全面管理IBMPC原來的業務,誰去管?怎么管?在去管之前,楊元慶光英語就惡補了一年。再如是不是要引進PE機構?


    另外就是組織性要想透,有適合的人能組織團隊做事,當時就是馬雪征牽頭,帶著麥肯錫和高盛以及我們的組織團隊來做這件事情。


    希望成為偉大的公司


    不斷創新的最終目的之一,是要成就偉大的公司。柳傳志認為,做企業是長跑而不是短跑,要一步一個腳印地去做些事情。


    21世紀》:中國出現了一批成功的公司,但是還不能說有偉大的公司。在您看來,什么樣的公司才算偉大的公司?


    柳傳志:第一,時間長度得夠長;第二,規模得夠,在行業內有影響。對于股東、投資者而言,營業額、利潤等財務數字要好;第三,對社會有特殊貢獻,技術的、制度的等貢獻。比如,聯想做好了,是給中國民營企業打出了一條路,同時,要挑更多的社會責任,不僅僅把股東回報放在突出位置。


    我認為,如果只是考慮股東財務回報放在突出位置,這公司無論做的多大都不夠格稱為偉大的公司。


    21世紀》:您可以舉例說說您認為可以稱得上偉大的公司?


    柳傳志:微軟啊,Intel啊,其對技術進步有突出貢獻,對行業有巨大影響;并且拿了創業獲得錢為社會做貢獻。巴菲特也如此。李嘉誠在公益上也做了很大貢獻。

    21世紀》:中國還要多久,會出現偉大的公司?

    柳傳志:中國人現在還沒有,我覺得時機不夠。中國民營企業的歷史還很短呢。再者,中國市場化經濟程度、深度都不夠。這就要求,中國的企業家千萬別浮躁,想法一急,動作就會變形。所有人都要弄明白:做企業是長跑而不是短跑。別在目的都還沒弄明白時就貿然行動。


    21世紀》:那聯想呢?


    柳傳志:在我,我只能說聯想有個奢望:希望能做成偉大的公司。奢望二字要清楚,所以還是要一步一個腳印地去做些事情。


    21世紀》:聯想旗下五子登科的格局是一早就設想好的還是邊走邊看而成的?這種制度設計創新是否也能反映您對創新的認知?您有段時間著重研究了GE模式,但并沒有復制GE。


    柳傳志:用子公司形式來做,是分拆時就決定了的。那時我就認為,堅決不能和GE學,杰克·<SPAN style="FONT-FAMILY: 宋體; mso-ascii-font-fa

     
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